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项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。以下是小编为大家整理的关于，欢迎阅读!
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项目成功：成功标准 在最近的一系列文章中，我主要讨论项目经理的领导风格是否会影响项目成功，以及不同的领导风格针对不同类型的项目是否恰当。为了回答这一问题，我们需要理解项目成功的含义。这就是本篇文章的主题。当我们谈论项目成功时，我们需要考虑两个问题，即项目成功标准和项目成功因素：
* 项目成功标准是指用来判断项目是否成功的指标(包括定量指标和定性指标);
* 项目成功因素是指那些可以被施加影响从而增加项目成功几率的项目要素及其管理。
我的一个同事曾经说过，论述项目成功的人可以分为三个阵营：
(1) 论述成功标准的人。
(2) 论述成功因素的人。
(3) 不理解两者差异的人。
在接下来的三期，我将讨论关于项目成功标准和项目成功因素的已有研究成果。本期我首先对项目成功的思想做一简短回顾，然后讨论项目成功标准和关键绩效指标。我以三个问题作为本文结尾，也许可以帮助你识别出你项目的成功标准和干系人。下期我将讨论项目成功因素，下下期将讨论项目经理作为项目的一个成功因素。
项目成功的历史回顾
我的一个博士生John Wateridge(1995)曾经提出，对于项目成功的思考经历了三个发展阶段：
(1) 在第一个阶段，即直到20世纪80年代中期，人们注重项目管理工具和技术，主要是成本管理和时间管理的工具，还有其他一些工具比如工作分解结构。在20世纪70年代，有关项目管理的70%的文章都关注在改进时间范围管理工具上，尤其是关键路径分析。
(2) 在第二个阶段，即20世纪80年代，人们开始质疑他们是否在使用正确的工具。他们意识到，他们必须识别出其项目的成功因素，然后这将帮助他们选择管理那些因素的恰当工具。如果时间范围对于你的项目不是关键成功因素，那么使用时间范围管理工具将不会有助于你取得项目成功。
(3) 在第三个阶段，即20世纪90年代早期，人们开始质疑他们是否在关注正确的成功因素。为了选择正确的成功因素，你必须明白你将如何判断你的项目成功与否。正如我后面谈到，John Wateridge认为首先应该为你的项目识别出恰当的成功标准，然后按照标准选择恰当的成功因素，接着再选择你需要使用的工具。
这是10年前的研究成果，不过今天它依然有效。然而最近，Kam Jugdev和Ralf Muller(2005)识别出了四个阶段，在这些阶段我们对于项目成功的理解发生了改变：
(1) 在20世纪60年代到70年代，项目成功关注实施阶段，测量时间、成本和功能的改进。
(2) 在20世纪80年代和90年代，制定计划和移交的质量被认为很重要。关键成功因素(CSF)列表变得流行起来，它同时把组织和干系人的角度考虑了进来。
(3) 最近，新的关键成功因素框架已经制定出来，其基础在于项目成功是与干系人息息相关的，并且考虑了项目供应方和接受方之间的相互作用。在这一时期考虑的其他维度包括：项目的产品及其功用;人员成长和发展;客户;对所交付组织的利益;高层管理;环境。
(4) 对于未来，Jugdev和Muller期望继续扩大项目成功的定义，尤其是把项目生命周期的概念阶段和项目产品的收尾阶段的因素考虑进来，并增强理解项目发起人角度的成功的重要性。
Jugdev和Muller的前两个阶段与John Wateridge相同。他们忽略了John Wateridge的第三个阶段，因为John Wateridge考虑了成功标准，而他们仅仅关注成功因素。正如他们所识别的那样，对于成功因素的兴趣正在重新复苏。这并不是因为第二阶段的工作是错误的，而只是因为它不够充分。在20世纪80年代，项目成功的几率从1/3提高到了2/3。可见80年代的研究成果产生了影响。但是依然有更多工作要做，这是最近工作强调的重点。Jugdev和Muller的第四阶段是指未来。当我讨论成功因素时，我将讨论他们的第二阶段和第三阶段。
项目成功标准
当考虑我们的项目成功与否时，最适合开始着手的地方就是识别成功标准;我们将如何判断我们的项目是否成功。然后识别出我们项目的正确成功因素，并选择正确的工具。为了识别人们如何判断项目成功，John Wateridge识别出了项目成功的一个必要条件：为了使你的项目获得一个成功的结果，在开始项目之前在所有项目干系人之间就成功标准达成一致是必要的。
要想识别出所有干系人几乎是不可能的，更不用说达成完全一致了。但是你需要做出努力。在项目结束时才试图在成功标准方面达成一致是没有意义的，这时已经太迟了。项目开始时在理解上的微小差异很可能导致项目结束时极大的分歧。仅仅是对时间、成本或者质量的不同强调，也可能导致结果的巨大差异。一个同事曾经告诉过我关于英国轮船建造公司的例子。他们投标为英国皇家海军建造一艘新护卫舰。在这以前他们从来没有建造过这样的舰艇，因此他们以低价投标，其策略是计划按时交付质量合格的舰艇，从而证明他们可以建造出这样的舰艇来，以争取未来的订单。不幸的是，没有人把这些告诉项目经理，因此他试图降低成本以获取利润，而在时间和质量方面受到了损失。结果他们再未能得到新订单。
John Wateridge曾对IT项目的成功做过调查。他做了一个问卷调查，要求人们回想他们最近做过的两个项目，并说出他们的角色是什么(发起人、用户、设计者或者项目经理)，每个项目是否成功，以及他们为何如此判断。在成功的项目中，他发现：
* 发起人认为项目成功，是因为项目为他们带来了价值;
* 用户认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值;
* 设计者认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值;
* 项目经理认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值。
在不成功的项目中，他发现：
* 发起人认为项目失败，是因为项目没有为他们带来价值。
但是，千万不要搞糊涂了：
* 用户认为项目失败，是因为项目没有提供他们想要的功能;
* 设计者认为项目失败，是因为设计很差;
* 项目经理认为项目失败，是因为项目超时和超预算。
当所有干系人都关注同样的成功标准，并平衡自身需要与其他干系人的需求时，项目是成功的。当干系人分别关注他们各自的小需求时，项目是失败的。但悲哀的是，人们在第二个列表中所关注的事物对于获得成功很重要。为了提供价值，项目必须有良好的功能，设计优良，并在(或接近)规定时间和预算内完成。但有一种方法是把所有这些事物都放入一个篮子里，想出一个最好的全面解决方案。另一种方法是每一个干系人只关注他们自己的需求，而把团队分开。
当我讲述这些内容时，项目经理们说他们理解我所说的，但是在他们的组织内，年度评估是按照他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来判断的。年度奖金也是由他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来决定的，而不是由他们为发起人带来的价值来决定。因此他们问我，他们到底应该关注什么，在规定预算和时间内完成项目呢，还是为发起人提供价值?我说他们应该关注改变他们公司的评估体系及其年度目标，从而反映出良好的项目管理。 上面仅仅提到四个干系人。在现实中项目有更多的干系人。表1(本文表略)给出了可能的干系人列表以及他们如何判断项目成功，这来源于我的书(Turner，1999，2005)。因此项目开始前在所有这些干系人和其对成功的需求之间取得折中是必要的。仅仅关注其中一些干系人将会导致其他干系人认为项目是失败的。有些干系人认为项目成功，而有些认为项目失败，这是一个常见的综合症。表1也表明不同干系人在不同时间阶段进行判断;有些是在项目结束时，有些是在几个月后，有些则是在几年后。在澳大利亚曾做过一项研究，研究人员在项目结束5年后问用户他们认为项目成功还是失败了，结果发现所有按时按预算完成的项目在5年后都被认为是失败的。为了按时按预算完成项目而牺牲了功能——那么应该如何判断和奖励项目经理呢?
John Wateridge的下一个步骤是为识别出来的成功标准选择合适的成功因素。表2是他的建议。这些成功标准与表1并不完全相同，但它们是类似的。
关键绩效指标
关键绩效指标(KPIs)是指衡量成功标准的指标，可以在整个项目过程中对其判断从而确保项目在朝着成功达到成功标准的方向前进。等到项目结束时再问：“我们做得怎么样?”，然后发现项目失败了，这样是没有用的。项目团队应该在整个项目过程中根据成功标准的指标来跟踪项目进展，并及早采取行动克服任何缺陷。
现在我们转到了另外一个项目经理常犯的错误。项目成功标准是由好的功能、好的质量、在预算内或者为所有者创造利润来定义的，但项目进展报告却只跟踪时间，因为这就是所有Microsoft Project所跟踪的。项目团队必须选择他们的控制方法(方法论)及其关键绩效指标来反映成功标准。下面是几个关键成功标准下的不同选择：
(1) 为所有者创造利润：项目团队需要在整个项目过程中跟踪净现值(NPV)，从项目开始的第一天算起。
(2) 为承包商创造利润：项目团队需要进行挣值分析来计算完成项目的预计成本，并把它与项目价格做比较。
(3) 交付恰当的功能：需要使用配置管理。
(4) 在规定时间范围内交付设施：需要使用条形图、里程碑跟踪图或者关键路径网络来跟踪进度。
项目团队也许需要跟踪所有这些关键绩效指标，但是在项目过程中面临关键决策时，他们需要预先在指标的相对重要性方面达成一致意见;你给净现值、功能、成本或时间制定优先级了吗(记住上面提到的护卫舰例子)?我已经表示，为最大化所有者的价值，功能几乎总是需要优先考虑(Turner，1999)。时间和成本的相对重要性根据环境而不同。不过，对某些项目来说，如果没有在特定日期前完成，就没有价值，比如奥林匹克运动会。
当项目进行时，你总希望有一种方法能够跟踪关键绩效指标。人们建议使用项目仪表板(Project Dashboard)，作为项目所有关键绩效指标放在一张纸上的方法。图1(本文图略)展示了一个简化的项目仪表板，对时间、成本和第一年产量进行跟踪。条形图下面的三角形表示关键绩效指标的目标，十字表示目前的预测。图2展示了北海油田建设的一个仪表板。其关键绩效指标是：
* 时间(进度);
* 成本(资金支出);
* 自身的劳动力安全;
* 承包商的劳动力安全;
* 与计划的偏离;
* 第一年产量。
在这里项目经理的奖金依赖于对发起人的价值(由第一年产量来衡量)。按照Lockhead Aircraft公司的解释，仪表板使用不同颜色进行标示。A区代表达到或者超越了目标;B区代表刚刚没有达到目标但是可控;C区代表远远没有达到目标。图3是在一张纸上表现项目关键绩效指标的另一种方法。这里的四个图是相对于里程碑、时间、成本和风险的项目进展情况。图4是一个交通灯报告，表明了一个项目组合中所有项目的关键绩效指标的进展情况。这就使得高层管理者可以简单而轻松地跟踪所有项目。
关于关键绩效指标还有最后一点。如果它们是“关键的”，你最多只能有6个。我曾经与国家卫生服务组织的一个咨询顾问交谈，他说他所工作的医院有125个“关键”绩效指标。我的回答是，其中至少有119个不是关键的。
Hartman的三个问题
我的朋友兼同事Francis Hartman提出，有三个问题可以帮助识别一个项目的成功标准和干系人。如果要求团队成员(或者项目启动会议的参与者)单独完成这三个问题，就可以有助于识别出团队内存在的意见分歧。这三个问题是：
问题1：在项目的最后一天，项目团队将把什么移交给运营方?
问题2：如何判断项目的成功?
问题3：对于问题1和问题2，谁有发言权?
问题1定义了项目将要交付的设施或者资产;问题2有助于识别成功标准;问题3识别干系人。让项目团队独立完成这些问题从而识别意见分歧是很重要的。Francis Hartman给出了一些团队的例子，比如，对于问题1，那些工作到项目同一结束日期的团队成员给出的答案各种各样，从可接受性测试的完成到成功运营一年等。
项目管理成功的特性:
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
"项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。"
"项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。"
项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如：
(1)要由个人和组织机构来完成;
(2)受制于有限的资源;
(3)遵循某种工作程序;
(4)要计划、执行、控制等;
(5)受限于一定时间内;
项目具有以下属性:
(1)一次性
一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
(2)独特性
每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。
(3)目标的确定性
项目必需有确定的目标：
(a)时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;
(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
(4)活动的整体性
项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为矩阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
(6)成果的不可挽回性
项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来;也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。有效的项目管理是在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的“项目”说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。
项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。
项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。